Создание единого фронт-офиса в банке ВТБ24



В рамках большой программы модернизации IT банк ВТБ24 внедряет новую систему для поддержки процессов фронт-офиса, вывода на рынок новых банковских продуктов и увеличения кросс-продаж

Идея создания в банке ВТБ24 комплексного IT-решения, интегрирующего все основные данные и бизнес-процессы фронт-офиса, созревала несколько лет. Зарождалась она одновременно в нескольких подразделениях. В 2007 году банк внедрил у себя новую модель продаж, а вместе с ней иновую систему мотивации сотрудников фронт-линии. Фокус сместился от простого обслуживания к активным кросс-продажам и продвижению новых банковских продуктов. Вскоре отдельные филиалы банка стали разрабатывать собственные IT-решения для поддержки этих новых процессов. Такие системы, с одной стороны, помогали сотрудникам делать предложения тех или иных продуктов клиентам, а с другой — вели полный и детальный учет совершенных продаж. Стало очевидно, что если аналогичное IT-решение заработает в рамках всей сети, это даст колоссальный эффект.

Вторым фактором, подтолкнувшим банк ВТБ24 к началу нового масштабного IT-проекта, стала острая потребность в удобной системе для сотрудников фронт-линии. Действовавшее на тот момент решение было слишком тяжеловесным, негибким, а исправление любой ошибки в нем давалось с большим трудом. И одновременно с этим IT-подразделение пришло к выводу о том, что возможности развития существующей АБС исчерпаны и необходима коренная модернизация.

Итак, необходимость создания нового IT-решения стала признанным фактом. По замыслу IT-подразделения банка, решение должно было создаваться как комплексное, объединяющее несколько IT-систем. Выбор новой платформы был непростым и продолжался около года, в нем участвовали представители всех заинтересованных бизнес-подразделений: отделов продаж, продуктов, операционного обслуживания, контакт-центра и, конечно же, IT. В итоге решение было принято в пользу Oracle Siebel CRM, а консультантом по проекту выступила команда «Техносерв Консалтинг».

Охват проекта

Первоначально планировалось совместить модернизацию IT с обновлением линейки банковских продуктов и вводом новых бизнес-процессов. Как оказалось, такой подход не всегда был оправдан. Например, существующий основной продукт «Кредит наличными» должен был заменить новый продукт «Невозобновляемая кредитная линия», с более широкими возможностями. Однако позже от этой идеи отказались: бизнес-преимущества такого продукта не получили убедительного обоснования.

Договор комплексного обслуживания включает в себя выпуск карты, предоставление услуг интернет-банка и открытие нескольких счетов в различных валютах. На его основе будут построены все дальнейшие процессы клиентского обслуживания

С другой стороны, банковский продукт «Договор комплексного обслуживания» является совершенно новым для ВТБ24. Он будет реализован в новой системе одним из первых, так как с точки зрения продуктовой концепции это шаг номер один во взаимодействии с клиентом. Договор комплексного обслуживания включает в себя выпуск карты, предоставление услуг интернет-банка и открытие нескольких счетов в различных валютах.  На его основе будут построены все дальнейшие процессы клиентского обслуживания. Он позволит клиенту дистанционно — через Интернет или по телефону — управлять своими средствами и получать банковские продукты.

Но и те продукты, которые не внедряются с нуля, удается заметно оптимизировать в ходе автоматизации. Так, например, при выдаче кредита сотрудники фронт-линии получат возможность предлагать клиенту именно те условия, которые должны больше всего ему подойти. Анализ профиля клиента и подбор предлагаемого продукта происходит в системе автоматически. Данные для заполнения заявки на кредит — довольно сложного и объемного документа с большим числом параметров — теперь «подтягиваются» из карточки клиента и предыдущих анкет (при повторных продажах), что экономит время сотрудников и клиентов банка.

В рамках проекта мы смогли автоматизировать многие из тех операций, которые раньше выполнялись вручную. Например, при оформлении кредита сотрудники отдела продаж имеют право предоставлять специальные условия работникам компаний, участвующих в корпоративной программе банка. Раньше сотрудник должен был сам проверять, включен ли работодатель заемщика в корпоративную программу. В новой системе проверка проводится автоматически.

Мы также пересмотрели внешний вид большинства печатных форм и исключили из них поля для заполнения ручкой. Теперь информация вводится сотрудником со слов клиента, клиенту нужно лишь поставить подпись в итоговом документе, что стало ощутимым плюсом для скорости и качества обслуживания. 

Команда

Управление проектом осуществляет рабочая группа, куда входят представители всех подразделений, вовлеченных в проект. Управляющий комитет собирается ежемесячно и принимает основные решения, касающиеся хода проекта.

Как правило, обсуждая и планируя следующие шаги, департамент сети заинтересован в том, чтобы облегчить работу сотрудников фронт-линии и усовершенствовать уже имеющиеся, проверенные продукты, позволяющие гарантированно наращивать доходы. Продуктовый департамент, напротив, нередко выступает за эксперименты и тестирование новых продуктов. А IT прагматично рассматривает все наши фантазии и отклоняет слишком трудоемкие предложения. Однако в результате обсуждений нам всегда удается добиться разумного компромисса, просчитывая финансовые модели предполагаемых изменений.

За каждым процессом в банке закреплено ответственное подразделение — «владелец процесса», оно формулирует требования, контролирует их реализацию в системе и полностью отвечает за то, как будет работать процесс в итоге. Эти результаты оцениваются по вполне определенным критериям: объем продаж, длительность и стоимость процесса, его трудоемкость для сотрудника и клиента.

Подводные камни

Ни один проект не обходится без неожиданных препятствий, и для каждого этапа внедрения системы они свои. Вначале, на стадии планирования проекта или его очередного этапа, необходимо прийти к единому мнению относительно функциональных рамок системы. Мы опирались на верхнеуровневые задачи, прописанные в корпоративной стратегии, и это помогало правильно расставлять приоритеты.

Затем надо было четко и однозначно описать бизнес-процессы, так, как они должны быть реализованы в системе. Учитывая, что в банке нет единого методолога бизнес-процессов, сделать это было непросто. Не менее важно подобрать сильную внешнюю IT-команду. Консультанты  «Техносерв Консалтинг» помогли нам раскрыть возможности IT-платформы, подсказывали, как получить максимальный эффект от автоматизации каждого процесса.

На этапе тестирования наличие у каждого процесса своего владельца помогало добиваться выполнения всех требований и обеспечивать высокое качество решения на выходе. Дополнительные сложности привносил фактор неопределенности, ведь в рамках программы модернизации IT мы внедряем сразу несколько новых систем, которые необходимо «подружить» между собой. Решением проблемы стала очень детальная, вдумчивая проработка вопросов интеграции. Важность экспертизы IT трудно переоценить.

Не менее ответственной задачей стала поддержка внедренного решения. К ее осуществлению мы  готовились заранее — выделили ресурсы, подготовили квалифицированных сотрудников.

При выдаче кредита сотрудники фронт-линии получат возможность предлагать клиенту именно те условия, которые должны больше всего ему подойти. Анализ профиля клиента и подбор предлагаемого продукта происходит в системе автоматически

И наконец, нельзя не упомянуть о важности обучения пользователей. Концепцию обучения мы начали продумывать еще при планировании проекта. Как правило, новые сотрудники, приходящие в банк, получают необходимые навыки в процессе стажировки, перенимая опыт  старших коллег. Очевидно, что при внедрении новой системы такой подход не работает. Мы разработали интерактивные курсы, внедрили в систему удобную интерактивную подсказку для пользователей. В результате такой комплексной подготовки новая фронтальная система была воспринята сотрудниками очень положительно.

Результаты

Точка в создании единого фронта в ВТБ24 еще не поставлена, и пока рано оценивать эффект этого масштабного проекта. Но тот результат, который мы получаем шаг за шагом, дает уверенность, что все задачи проекта будут выполнены. Например, банк получил возможность внедрять новые продукты и новые сервисы, чего прежнее ИТ-решение уже не позволяло. Мы видим, как единый фронт упрощает работу сотрудников, ускоряет процесс обслуживания клиента. Нам удается автоматизировать ручные процессы, свести к минимуму допускаемые ошибки. И наконец, создаваемая система дает нам свободу во внедрении новых инструментов продаж.

Если говорить на языке конкретики, то на самом первом этапе проекта мы реализовали во фронт-офисной системе подсказку для менеджера в отделении, какой продукт следует предложить клиенту. Эта подсказка формируется аналитической системой банка и является индивидуальной для каждого клиента. Например, если на карте в течение месяца поддерживается определенная сумма, сотрудник фронт-линии предложит депозит. А если клиент, наоборот, активно покупает авиа- или ж/д билеты, ему презентуют карты «ВТБ24-Трансаэро» и «ВТБ24-РЖД». За год система сгенерировала почти 12 млн предложений клиентам, что дало 90 млн рублей дополнительной прибыли.

На сегодня в контур единого фронт-офиса включены продукты «Комплексный договор обслуживания» и «Кредит наличными», и скоро мы начнем использование этих функциональных блоков.

До 2016 года в новую систему будут переведены продажи всех розничных банковских продуктов для физических и юридических лиц. Решение охватит 80% всех фронт-офисных операций, а общее число пользователей вырастет до 20000 человек.

Алексей Осипенко, начальник управления методологии бизнес-процессов и продаж банка ВТБ24

 

Возврат к списку

Контакты для прессы
Елена
КАБАНЕЦ
PR-директор
pr AT tsconsulting DOT ru
+7(495) 981-92-92
Заказать звонок
* — заполните обязательно