Клиентский сервис на удержание


В 2015 году банкам придется оптимизировать свои расходы, в том числе и на клиентский сервис. Одновременно на рынке обострится борьба за новых и уже существующих клиентов, то есть кредитным организациям необходимо повышать качество сервиса. По-отдельности эти задачи разрешимы. Вопрос в том, как сочетать одно с другим.

Кризис приводит к нестабильности не только национальной валюты. Клиенты банков становятся более нервными и при любой, даже надуманной причине, готовы забрать свои сбережения и перей­ти в другой банк. Сами же финансовые организации берут курс на сокращение затрат, и клиенту, который и так не очень уверен в желании остаться со своим банком, приходится терпеть снижение уровня качества сервиса.

«К сожалению, клиентоориентированность, так популярная в период бурного роста как источник конкурентного преимущества, часто начинает забываться банками, когда наступает кризис. Представители бизнеса отмечают навязчивость банковских предложений в период, когда бизнес растет и деньги не нужны, и отсутствие должного внимания, помощи и оперативности в обработке запросов, когда он в них действительно нуждается. В результате мы наблюдаем парадокс, когда представители банковского сообщества, решая краткосрочные и, несомненно, важные задачи, забывают о создании долгосрочной стоимости и ценности банков», — удивляется Алексей Назаров, руководитель группы стратегического и операционного консультирования КПМГ в России и СНГ.

В феврале 2015 года компания КПМГ представила отчет по исследованию, в котором проанализировала уровень обслуживания клиентов в российских банках. Исследование доказывает, что банки, использующие систему управления ценностью клиентов в целом или ее отдельные элементы, показывают в целом лучшие финансовые результаты по сравнению с теми, кто данные инструменты использует ограниченно или не использует совсем. Речь идет, например, о динамическом инструментарии сбора данных, «лучшем следующем предложении», индивидуальном ценообразовании и т.д.

Существенные резервы для повышения эффективности, как говорит Ольга Рубцова, заместитель генерального директора по работе с финансовым сектором компании «Техносерв Консалтинг», содержат в себе сложные, не всегда оптимальные процессы обслуживания клиентов и мозаичный IT-ландшафт в банках. Традиционно сотрудники фронт-линии в отделениях и колл-центре используют множество систем, чтобы ответить на запрос клиента. В некоторых случаях их количество измеряется десятками. Поиск информации, переключение между окнами, дублирование вводимых данных отнимает много времени. Затянутый процесс обслуживания клиента становится дорогим для банка. Решить эту проблему, по словам Ольги Рубцовой, помогает IT-система единого фронт-офиса. «В одном банке, где единый фронт-офис заменил собой 24 системы, время обслуживания одного клиента сократилось на 40%. Очевидно, что в масштабах банка это дает колоссальное сокращение издержек на обслуживание клиентов», — замечает она.

Фокус на удержание

КПМГ заметила в российских банках существенную проблему: они мало используют развитие отношений с существующими клиентами для продажи им нескольких продуктов (например, посредством перекрестных и дополнительных продаж), уделяя первоочередное внимание привлечению новых клиентов. Как правило, существующим клиентам предлагается не более одного-двух дополнительных продуктов. В то же время недавнее вступление в силу закона об обязанности работодателя следовать пожеланию сотрудников о перечислении оплаты труда в предпочитаемые банки должно сделать взаимоотношения банка и клиентов более долгосрочными и комплексными по предлагаемым продуктам.

«Тенденции 2014 года показывают, что все больший акцент необходимо делать на поддержании отношений с существующими клиентами и продаже им большего числа продуктов, — замечает КПМГ. — Если раньше в розничном кредитовании значительные расходы по невозврату задолженности новым клиентам можно было компенсировать высокими ставками по выдаваемым кредитам, то сегодня опережающий рост просроченной задолженности должен побудить банки больше сконцентрироваться на удержании хороших клиентов».

Своевременное предложение

Борьба за лояльность и прибыльность клиента, согласно отчету КПМГ, начинается со сбора данных о нем и анализа этих данных. Затем эти данные реализуются в целевом маркетинге и маркетинговых кампаниях. При этом, если со сбором данных в российских банках все более или менее хорошо, то при трансформации результатов анализа в конкретные действия по удержанию и активации клиентов заметны существенные проблемы.

Ольга Рубцова (Техносерв Консалтинг) считает, что помочь их преодолеть сможет единое фронтальное решение. «Неважно, каким каналом воспользовался клиент (отделение, колл-центр, интернет-банк, партнеры, агенты), — он должен получить абсолютно одинаковый уровень обслуживания и ответы на свои вопросы. Воплощение такого подхода в жизнь подразумевает не только изменения на технологическом уровне, но и унификацию процессов. Единый фронт позволяет сделать информацию о клиенте доступной во всех каналах. Отсюда и новые возможности, которые банк получает вместе с внедрением единого фронта, — предложение дополнительных продуктов, повышение качества и скорости обслуживания», — говорит она.

Проведение маркетинговых кампаний на основе собранных данных является залогом успешных продаж. Чтобы клиент приносил прибыль за счет дополнительных продуктов, банк должен уметь вовремя делать ему подходящие предложения. Исследование КПМГ показало, что непрерывное проведение кампаний по удержанию клиентов и активации неактивных клиентов обеспечивает в два раза более высокий уровень активов в расчете на одного сотрудника.

Функциональность управления кампаниями (campaign management) может быть реализована в едином фронт-офисном решении. Вообще увеличение продаж — один из самых ценных и ощутимых эффектов использования единого фронт-офиса. «На одном из наших проектов только первый месяц запуска единого фронта, интегрированного с системой campaign management, увеличил объем дополнительных продаж банка на 8%» — утверждает Ольга Рубцова.

Кадры решают всё

Лояльность клиента завоевывается только качественным сервисом. А для его предоставления необходимо, чтобы операционист был не просто вежлив, а работал быстро и владел нужной информацией. КПМГ в своем отчете замечает, что совокупность данных, собираемых банками, используется для индивидуального ценообразования по продуктам и услугам для клиентов, а затем все это включается в состав программы обучения сотрудников фронт-офиса. Но в конечном счете удовлетворенность клиентов значительно не влияет на систему мотивации сотрудников фронт-офиса, то есть сотруднику неважно, чтобы клиент остался доволен, для него главное — выполнить условный показатель: работает так называемая «палочная система». Этот факт, по мнению КПМГ, является значительным недостатком системы управления ценностью клиентов у большинства респондентов, и его устранению необходимо уделить особое внимание.

При этом скорость обслуживания клиента в отделении все же нужно сохранять высокой. Объединить задачу повышения качества обслуживания с увеличением скорости можно, если объединить все системы в одном интерфейсе. В едином фронт-офисе все операции по обслуживанию клиентов и другие процессы находятся в одном приложении. Сотрудникам банка больше не нужно переключаться между несколькими системами, дублировать свои действия в каждом приложении, тратить время на исправление ошибок.

Лояльность клиента завоевывается только качественным сервисом. А для его предоставления необходимо, чтобы операционист был не просто вежлив, а работал быстро и владел нужной информацией

Кроме того, банкам хорошо известна проблема квалификации операционных сотрудников. Как правило, начинающие операционисты не знают, что нужно делать, а когда их квалификация повышается, вместе с ней растет и риск, что работник уйдет в другую организацию.

В случае если банк внедрил единый фронт-офис, требования к квалификации понижаются, в то время как качество обслуживания за счет предоставления вовремя нужной информации повышается. Как рассказывает Ольга Рубцова (Техносерв Консалтинг), во время контакта с клиентом система «ведет» сотрудника банка по тому или иному сценарию. Это помогает минимизировать влияние человеческого фактора и предоставить необходимый уровень сервиса. При этом банк может «встроить» в процесс обслуживания клиента предложение какого-либо своего продукта. В итоге банки повышают качество обслуживания клиентов, сокращают время взаимодействия с ними, а значит, увеличивают общее число удовлетворенных клиентских обращений.

Где деньги?

Понятно, что во времена кризиса красивые слова не работают. Банк должен быть уверен, что затраты на решения и проекты действительно окупятся, поскольку настало время, когда нужно считать каждую копейку.

Каждый банк выделяет собственные критерии оценки эффективности использования единого фронт-офиса, и от банка к банку показатели меняются. Основными из них можно назвать число сервисов, которое может предоставить один сотрудник банка в ходе одного обращения клиента, время и расходы на обслуживание клиента, объем дополнительных продаж. Очевидно, что увеличение объема продаж — самый весомый способ оценки.

Согласно исследованию КПМГ, у банков, использующих подход «лучшее следующее предложение», средний возврат на капитал был выше, чем у тех, которые его не используют, на 9% в 2012 году и на 7% в 2013-м. Все участники исследования отметили, что собирают и анализируют статистику по всем отзывам и претензиям, поступающим в банк. Всех этих данных достаточно для использования такого эффективного инструмента, как расчет вероятности покупки следующего продукта, который может предложить клиенту сотрудник фронт-офиса. Но при этом большинство респондентов этот инструмент не используют.

«При разработке новых продуктов сотрудники мидл-офиса учитывают негативные факторы, влияющие на уровень удовлетворенности клиентов, например навязчивая рекламная кампания. Однако во время дальнейшего обучения сотрудников фронт-офиса, в том числе новым продуктам, индивидуальному подходу к имеющимся клиентам не уделяется достаточного внимания, что в итоге не позволяет увеличивать долю этих клиентов в портфеле банка. Как правило, текущие клиенты банка имеют более низкую стоимость риска, что положительно отражается на доходности капитала респондентов, использующих подход “лучшее следующее предложение”», — утверждает исследование КПМГ.

«Важен еще один критерий — срок возврата инвестиций. К слову, затраты на проект отбиваются довольно быстро. По опыту наших клиентов, для этого достаточно провести одну, две маркетинговые кампании», — утверждает Ольга Рубцова.

Например, в ВТБ24, как рассказывают в «Техносерв Консталтинг», продажи новых продуктов раньше велись только через контакт-центр. После окончания первого этапа внедрения единого фронта, в рамках которого была реализована поддержка целевых маркетинговых кампаний в отделениях, продажи выросли за первый же месяц. «Все дело во всплывающих подсказках с предложениями для клиента, — делится Ольга Рубцова. — Эти предложения генерируются аналитическим CRM. При его формировании учитываются данные о клиенте, история используемых им банковских продуктов, вероятность отклика на предложение, доходность банка и прочее. Во время обслуживания клиента на экране операциониста появляется соответствующее предложение. Только за первый неполный год работы система сгенерировала около 12 млн предложений, что в денежном выражении дало банку 90 млн рублей дохода».

Игорь Костылев

Возврат к списку

Контакты для прессы
Елена
КАБАНЕЦ
PR-директор
pr AT tsconsulting DOT ru
+7(495) 981-92-92
Заказать звонок
* — заполните обязательно